Рецепты мотивации, или Что нужно работнику кроме зарплаты

Юлия ПАДАФЕТ, к. гос. упр,

доцент Харьковского регионального института государственного управления НАГУ при Президенте Украины

«Они всегда находят правильное решение после того, как испытают все прочее», —говорил В. Черчилль. Когда речь заходит о том, что уже пора делать инвестиции в развитие организации, многие руководители вспоминают об изменении стратегических целей, закупке нового оборудования или совершенствовании системы работы. Взвесив все преимущества и недостатки, лишь незначительный процент руководителей останавливается на важности вложений в увеличение эффективности работы своих подчиненных. Но, как утверждают специалисты по управлению персоналом, определить, что именно мотивирует людей, и правильно подобрать так называемый «допинг» для воспитания «стахановцев» на самом деле большое искусство. Одному достаточно выразить благодарность, и он будет самым настойчивым, целеустремленным и преданным делу, другого нужно постоянно держать «в крепких тисках», а третьего, как в той пословице «Сколько волка не корми», мотивировать бессмысленно, и он все равно будет виртуозно находить всевозможные поводы, чтобы перерывы в работе превратить в сплошной отдых.

Что же можно считать универсальным рецептом мотивации и существует ли он? Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она базируется исключительно на материальных стимулах — зарплате, премиях, бонусах. Ведь с помощью этих средств мы, так сказать, покупаем рабочую силу, а работнику, в свою очередь, это просто дает возможность подумать, согласится ли он прийти в учреждение на таких условиях. Бесспорно, денежное измерение оценки вашего потенциала занимает одну из важных позиций среди всех возможных стимулов. Однако согласитесь, что неоправданно высокая зарплата впоследствии начинает восприниматься как должное и есть большая опасность того, что в дальнейшем работник вообще придет к выводу: а зачем прилагать усилия, если и так все устраивает? Человек прекращает работать хорошо и пытается просто удержаться на должности всеми возможными и невозможными способами и часто не на пользу делу.

Для отечественных организаций и учреждений проблема нематериального стимулирования персонала является вдвойне актуальной, поскольку руководству часто придется действовать в условиях строго ограниченных материальных ресурсов, преодолевать очередной кризис или параллельно решать вопрос выживания в целом. Следует признать, что некоторые предприятия достаточно эффективно работают, стимулируя собственных сотрудников только дополнительными денежными поощрениями. Но это касается тех сфер, где продукцию разбирают практически «с конвейера». Но стоит лишь на горизонте появиться знакомому всем явлению — конкуренции, как при всех других равных условиях судьба организации, применяющей методы нематериальной мотивации, выглядит намного оптимистичней. Иначе говоря, нематериальную мотивацию следует рассматривать как одно из мощных конкурентных преимуществ. Попробуем рассмотреть основные способы и приемы этого вида поощрения и разобраться с их спецификой.

1. Дифференцированный подход. Когда вы будет приступать к придумыванию различных мотивирующих факторов и методов, попробуйте сразу избавиться от иллюзии, что удастся удовлетворить всех. Считайтесь с возрастным составом коллектива. Если в вашем штате преобладают молодые, энергичные и целеустремленные люди, то вряд ли предложение добровольного пенсионного страхования будет эффективным стимулятором, зато люди среднего и более старшего возраста наверняка этим заинтересуются. В первом случае целесообразным было бы, например, внедрение для лучших работников абонемента в спортивный клуб, бесплатный ужин на двоих в кафе и т. п. Человеку, заинтересованному в повышении собственной квалификации и карьерном росте, можно было бы предложить учебные курсы, тренинги, конференции за средства учреждения, интересную командировку с возможностью ознакомления с передовым опытом в аналогичной сфере. Одним из наиболее распространенных методов является предоставление с существенной скидкой путевки в санатории или оздоровительные комплексным. Как подтверждает практика, этот способ имеет спрос среди различных возрастных групп сотрудников. Существенной проблемой в сфере мотивации сегодня считается широкий спектр предпочтений персонала: то, что интересно, скажем, бухгалтеру, будет безразлично для кадровика или ИТ-специалиста и наоборот. Поэтому перед тем как разрабатывать стратегию, попробуйте определить потребности каждого ценного для вас работника и соотнести их с возможностями организации. Не мешало бы время от времени просто интересоваться успехами подчиненных в их увлечениях, подбадривать их, радоваться за них. Ваше положительное отношение к этой сфере жизни работников обязательно как нельзя лучше отразится и на выполнении ими своих профессиональных обязанностей.

2. Четкая постановка целей. Невозможно представить себе качественно работающего подчиненного, если он не представляет конечной цели своей деятельности или не осознает собственную значимость для учреждения. Поэтому стоит начать с определения четкой миссии и стратегии организации, которая была бы известна всем без исключения сотрудникам и предоставляла возможность каждому видеть взаимозависимость и взаимосвязь между разными структурными единицами. Ощущение пусть даже незначительного, но необходимого вклада в общее дело может значительно повысить и уровень участия в достижении поставленных заданий, и поднять самооценку личности. Многочисленные исследования доказали, что четкость и понятность задач значительно лучше влияет на эффективность выполнения обязанностей, чем даже опыт или квалификация, поэтому делаем выводы. С этой же точки зрения хотелось бы вспомнить один классический, однако немного забытый метод делегирования полномочий. Не требуя никаких материальных расходов, он является чрезвычайно эффективным и действенным. Пытайтесь, например, при планировании работы часть срочных, но не слишком важных задач, поручать подчиненным. Желательно при этом устанавливать сроки выполнения и нацеливать на конкретный конечный результат, однако одновременно предоставлять работнику определенную степень свободы и инициативности. Делегирование полномочий следует рассматривать как процесс участия в управлении всей организацией, а не просто как администрирование текущих дел. Целью делегирования полномочий является освобождение персонала от жесткой схемы управления с помощью инструкций и приказов и передача ему частичного права взять на себя ответственность за воплощение идей и за свои действия. Здесь присутствует намерение высвободить интеллектуальные и организационные ресурсы, которые в противном случае остались бы невостребованными.

3. Внутренняя среда и личностный фактор руководителя. Ни для кого не секрет, что уже на этапе собеседования претендент немаловажное значение придает морально-психологическому климату внутри коллектива и стилю управления руководителя. Несколько нижеприведенных советов позволят создать атмосферу доверия и взаимоуважения, которая будет удерживать работников иногда даже лучше любых материальных стимулов:

— научитесь приспосабливаться к настроению и особенностям характера других, чтобы даже кратковременное общение начиналось, а главное и заканчивалось только положительным эффектом;

— не обращайте внимания на мелкие недоразумения в общении с другими, не давайте им перерасти в серьезные конфликты, ведь по свидетельствам психологов большинство людей ссорятся именно по незначительным поводам;

— учитесь настаивать на своем не с помощью приказов и запугиваний, а мягко, используя убеждение, доказательства и примеры. Здесь могут стать уместными следующие фразы: «Думаю, Вы со мной согласитесь, если...», «Уверен, Вы все правильно понимаете, следовательно...», «Вы, по-видимому, знаете, что эти цифры...»;

— используйте искреннюю улыбку как средство разрядить обстановку; анализируйте все свои ошибки, находите их причину и нацеливайте на это подчиненных. Учитесь использовать любую ситуацию для получения опыта;

— превратите неблагоприятные обстоятельства в ситуацию, которая позволит вам лишний раз проявить свою корректность, продемонстрировать спокойствие и нейтральную реакцию на любой негатив. Сделайте это своей привычкой, потому что только так можно сохранить стабильность своего настроения и настроения другого человека и достичь поставленной цели, не нарушая при этом эмоционального равновесия;

— помните, что никто не может побеждать постоянно и все время достойно выходить из любых ситуаций независимо от того, насколько он того заслуживает. Если в результате приложенных усилий вы получили не то, что рассчитывали, пытайтесь не зацикливаться на этом и сделать все возможное, чтобы в дальнейшем подобные ситуации случались как можно реже. Если вы постоянно будете выходить из себя, то прибавите работы и лишних хлопот и себе, и своим коллегам, ведь неуравновешенный и авторитарный человек не может претендовать на уважение и может сделать конфликт действительно неизбежным.

К этому пункту стоит также приобщить еще и такой мотивационный аспект, как организационная культура. Соблюдение высоких моральных норм и правил, существование внутреннего устава или этического кодекса никоим образом не помешает появлению вдохновения и творческого подъема у работника. Неплохо было бы иногда вознаграждать тех, кто пытается следовать таким нововведениям. Можно даже устроить что-то вроде соревнования или конкурса под названием: «Образец вежливости».

Сегодня попадаются такие руководители, которые убеждены, что только волевой натиск может вдохновить подчиненных на новые трудовые свершения. Несомненно, иногда это дает результат. Только есть одна опасность. Такой подход можно всегда трансформировать в угрозу (причем постоянную): набрать себе новых работников среди безработных. Но часто именно такие руководители первыми утрачивают доверие общественности в целом. Каждый руководитель должен наконец понять, что сегодня он сдает экзамен не только на «аттестат» своих деловых способностей, но и на чистоту своих моральных качеств. Современность требует от них не только прямого выполнения своей общественной и профессиональной функции и осознания своей роли как лидера, но и целеустремленных действий для формирования успешного социального сотрудничества. Использование непосредственно властного принуждения чаще всего приводит к установлению в коллективе атмосферы страха и угроз, что никак не будет способствовать формированию эффективной системы мотивации. Помните: когда подчиненный постоянно чувствует угрозу «дамоклова меча» из-за предвзятого отношения, постоянных необоснованных нареканий и абсолютное отсутствие поддержки, бессмысленно задумываться над вопросом: «Почему же он ушел и отказался от высокой зарплаты?».

1. Разнообразие средств мотивации. К этой группе относятся достаточно простые средства, однако вследствие тех или иных причин руководители учреждений либо пренебрегают ими, до конца недооценивая, либо просто считают неэффективными. Однако, несмотря на внешнюю простоту, распространенность и доступность, такие стимулы по большей части формируют почву мотивационной системы и при условиях правильного и соответствующего использования способны создавать без преувеличения чудеса. Речь идет, прежде всего, о:

— оглашении благодарности или вручении грамоты перед всем коллективом (последнее является важным, ведь если проводить такие мероприятия тет-а-тет, их эффективность значительно снижается). Вспомните собственный опыт: вам ведь приятно слышать красивые слова в свой адрес, тем более если они являются искренними и заслуженными? Какое настроение овладевает вами в таких ситуациях? Ответы говорят сами за себя;

— размещение фотографий на доске почета. Даже если некоторые работники и утверждают, что «им это ни к чему», скорее всего, это лишь маскировка, за которой может стоять, например, банальная стыдливость или специфика характера. Со временем вы убедитесь, насколько этот способ является действенным для вашей организации;

— поздравление с днем рождения значимых работников лично руководителем. В таком случае пытайтесь не делать это по принципу служебной иерархии, а поздравляйте исходя из принципа заслуг и вклада в общее дело;

— поручение более легких или привлекательных задач тем, кто выполнил более сложные и большие по объему. Вспомните не очень этичную, однако так часто доказанную жизнью пословицу: «Кто везет, на том и едут». Иногда руководители сами не осознают, что перегружают ответственными делами одного и того же человека. Из-за этого ситуация может развиваться по-разному: от простого неудовлетворения и «тихого» возмущения этого горемыки до откровенных конфликтов и недоразумений. Поэтому пытайтесь распределять задания, учитывая сложность выполненных ранее.

2. Мотивационная направленность работника. При постановке задач сотруднику необходимо учитывать его мотивационный профиль. Этот прием базируется на том, что у каждого человека есть «мотивационное ядро». Оно состоит из трех типов направленности:

a) направленность на «Я»;

b) направленность на «ТЫ»;

c) направленность на «дело».

Для того чтобы определить мотивационный тип, необходимо отследить в его речи слова-маркеры. Попробуйте поставить ему вопрос типа: «Что тебя интересует?», «Какая помощь тебе требуется?». Итак, о чем будет говорить сотрудник:

1. Направленность на «Я»: внимание такого человека будет сосредоточено на том, что лично он от этого получит, какие есть преимущества, какой у него будет социальный пакет, круг полномочий, как планируется карьерный рост. Такой сотрудник постоянно ищет для себя различные бонусы, без них он и шагу не ступит.

2. Направленность на «ТЫ»: внимание уделяется другим людям, их взаимоотношениям. Для таких сотрудников принципиально важными являются вопросы психологического климата, стиля руководства, соблюдения этических норм, «принятия как своего» и т. п. Такой претендент на собеседовании может спрашивать: «А какой руководитель?», принципиальным для него будет лозунг: «Понравиться другим, быть как все».

3. Направленность на «ДЕЛО»: такие сотрудники в вершину айсберга возводят цели организации. Они стремятся к самореализации, виденью результатов своего труда и его значимости для общего дела.

Безусловно, «чистые типы» встречаются редко, однако, зная эти особенности, можно без лишних расходов и с большой эффективностью использовать потенциал своих работников и достигать желаемой цели.

Понятно, что приведенный в этом материале перечень мотивационных мер не является универсальным и исчерпывающим, ведь многие аспекты зависят от специфики деятельности учреждения, ее формы собственности и от многих других факторов. Но всегда легче преодолевать препятствие, вооружившись хотя бы базовыми знаниями по поводу того, как это делается вообще. Поэтому искренне желаем помнить единственное: «Если средство мотивации в своем конечном результате не предусматривает сделать человека счастливее от того, что он работает именно в вашем учреждении, — оно неэффективно».