Інформація по темі "" | Публікації по тегу
21.06.21
2133 0
Друкувати
Обране

Управління змінами: як подолати опір персоналу

Існування будь-якої організації описується парадоксальною ситуацією: з одного боку, якщо не відбувається змін, якщо організація не розвивається, то вона занепадає, сама себе вичерпавши. І руйнація ця неминуча. З іншого ж боку, структура організації постійно чинить опір будь-яким змінам і нововведенням, які необхідні для її виживання. Практично жодне з них не проходить безперешкодно, яким би прогресивним воно не було, бо завжди знаходяться фактори, що протидіють йому. Це відображає старий конфлікт між довічним людським прагненням до стабільності й до пошуку нового досвіду одночасно. Про те, як розв'язати таку суперечність, мова піде далі.

«Ми самі повинні стати тими змінами, які хочемо побачити у світі»

М. Ганді

У стародавньому Китаї запеклим ворогам часто бажали у майбутніх перевтіленнях жити в епоху великих змін. Спостерігаючи за перебігом подій сьогодення, можна з легкістю переконатися, що ми з вами, напевно, мали у минулому східних пращурів. Адже той постійний потік трансформацій, який не оминає жодного працюючого у нашій державі, просто нереально не помітити. Дійсно, якщо дещо перефразувати висловлювання Н. Макіавеллі, немає нічого важчого, небезпечнішого і більш непередбачуваного, ніж управляти запровадженням нового порядку речей, тому що у кожного нововведення завжди є затяті вороги, яким добре жилося й по-старому, і мляві прихильники, які не цілком упевнені, чи зможуть вони жити по-новому.

Проте, у суворій сучасності (і не лише в ній) неможливо існувати, а тим більше вдосконалюватися, без руху вперед, тобто без розвитку. А останній, як відомо, передбачає невпинні зміни на шляху досягнення цілей організації. І найголовніша перешкода, з якою упродовж цього шляху доведеться постійно стикатися, ховається у самій природі цих змін: люди у своїй більшості вкрай негативно сприймають все, що здатне виштовхнути їх за межі славнозвісної «зони комфорту», поставивши таким чином їх спокійне та виважене життя під загрозу реального дисбалансу. Якщо взяти до уваги те, як звучить вищевикладене, можна не на жарт здивуватись, яким чином попри все це прогрес ще не зник з нашої реальності.

Варто пам’ятати, що будь-яка організація — це, передусім, група людей, певна соціальна система.

Її успішне функціонування багато в чому залежить від якості взаємовідносин людей всередині, рівня ефективності їх комунікацій. Численні спроби побудови систем управління, нечутливих до впливу «людського» фактора, найчастіше закінчувалися гучними провалами (особливо у разі, коли до системи ставилася вимога гнучкості), оскільки базувалися на припущенні принципу раціональності у поведінці людей та/або апріорі абсолютного «захисту від дурня». Однак, людина далеко не завжди керується раціональними мотивами, а отже, є великий ризик того, що вона просто не вкладатиметься в окреслений шаблон поведінки. Саме тому велика кількість прогресивних керівників намагається приділяти значну увагу соціально-психологічним факторам, адже достеменно переконалися, що їх недостатнє врахування призводить до суттєвих втрат. І особливо вагомим цей аргумент виглядає у період значних перетворень.

Масштабні зміни, які здійснюються в організаціях, являють собою складні процеси, що зачіпають інтереси багатьох людей. Цікаво, що процес змін у державних установах не є простішим, ніж у приватному секторі, однак він суттєво відрізняється передусім самим характером трансформацій.

До числа основних видів сучасних змін в органах влади можна віднести:

— ґрунтовний перегляд стратегічного курсу діяльності організації;

— злиття декількох організацій зі зміною організаційної структури (як наслідок процесів децентралізації);

— розширення кола посадових обов’язків;

— ґрунтовну зміну нормативно-законодавчої бази, як одного з ключових регуляторів функціонування органів влади;

— впровадження або перебудову системи обробки даних, яка реалізується за допомогою сучасних технічних засобів;

— впровадження нового стилю управління;

— обмеження фінансування тощо.

Слід наголосити, що всі зусилля щодо впровадження змін в органах влади обов’язково наражатимуться на перешкоди. Передусім, це обумовлене такими факторами:

— «провідники» змін у більшості випадків не мають достатньої свободи дій та необхідних компетентностей для здійснення важливих кроків, а тому більше схожі на формальних виконавців не завжди оптимальних рішень;

— досі існують застарілі, бюрократичні механізми управління, які практично не дають змоги оперативно, вчасно та гнучко реагувати на виклики та реалізовувати потрібні стратегії;

— уявлення певної частини керівників щодо того, як повинні відбуватися зміни, нагадують скоріше інструкцію під назвою «як краще уникнути відповідальності»;

— нерозвинена система мотивації публічних службовців;

— брак лідерської складової, що унеможливлює рух у напрямку згуртованості колективу, розуміння ситуації, а як наслідок, і зменшення спротиву працівників;

— більш ніж «скромне» матеріально-технічне забезпечення принаймні частини організацій;

— минулі невдалі спроби змін з негативними наслідками, які мимоволі змушують відмовлятися від наступних спроб.

Уникаючи невтішного висновку, зазначу очевидне: щонайменше половина із наведених перешкод є безпосередньою похідною нашої поведінки, а отже і наших цінностей, і нашої культури. Щодо останньої категорії існує вельми влучна аналогія. Культура дуже схожа на воду в акваріумі. Незважаючи на те, що значною мірою вона невидима, її склад та якість суттєво впливають на життя мешканців такого резервуару та підтримують їх активність на належному рівні. Організація, що потребує перетворення, подібна до акваріуму, який вже аж занадто забруднений багатьма зайвими водоростями і терміново вимагає відновлення. Керівники, які впроваджують зміни, повинні усвідомити просту істину: лише тоді, коли працівники розглядають цілі організації як «свої власні», вони впевнено і з ентузіазмом роблять те, що повинні робити. Однак, навіть у цій ситуації люди все одно залишаються людьми, а отже, мають побоювання та сумніви, відчувають страх, а часом навіть панікують.

Чого ж саме бояться люди і, власне, чому чинять опір?

Кожна людина знає, що без змін немає життя, адже вони є нашим постійним супутником, а вислів Геракліта про те, що «постійні тільки зміни» відомий ще з 500 р. до н. е. Однак мало хто визнає, що йому необхідно змінюватися самому, а ще менша кількість — що це треба робити під впливом керівника. Тут, власне, і виникає опір — свідомі дії людини (іноді бездіяльність), спрямовані на затягування ухвалення й реалізації тих чи інших рішень в організації. І те, що такий спротив виникає завжди — є, на жаль або на щастя, аксіомою, і в цьому немає нічого дивного чи патологічного. Ніхто не хоче полишати стабільні, звичні умови існування, адже зміна характеру праці, поведінкових стереотипів, кола спілкування, каналів комунікації, поява інновацій у повсякденній діяльності неминуче змушують людину відчувати хвилювання перед обличчям невідомості, стурбованість своїм майбутнім, викликають побоювання того нового, що швидко насувається. Додаймо до цього консерватизм мислення та життєві шаблони, які підштовхують нас чіплятися за все зрозуміле та давно адаптоване. Як наслідок, виникає доволі стійкий психологічний бар’єр стосовно будь-яких перетворень, які у нашій свідомості міцно товаришують з невизначеністю, непередбачуваністю та втратою відчуття безпеки.

Ключові причини такого ходу подій можна поділити на дві найвагоміші групи.

1. Професійні. Передусім, йдеться про страх втратити певний рівень професіоналізму або навіть роботи. Незнайомі, неопановані функції, вдосконалення підходів до виконання функціональних обов’язків, поява великої кількості нової інформації взагалі призводять до виникнення сумнівів у власній спроможності впоратися із цією навалою, маючи лише ті знання, вміння та навички, які є у конкретний момент. Можливе збільшення відповідальності та обсягів роботи теж не додає оптимізму. А через ймовірні невдачі людина просто починає боятися опинитися у незручному становищі, відчувши сором та розчарування через власну безпорадність та невідповідність очікуванням або новим стандартам.

Окремо слід згадати страх втратити конкурентоздатність. Працівник, який свого часу пройшов всі випробувально-вступні процедури та отримав посаду, спокійно працює, знаючи, що його кваліфікацію вже оцінили. З появою інновацій він ніби повертається назад і починає знову перейматися через рівень власної компетентності та авторитету.

2. Особисті. Проблеми такого ґатунку найчастіше пов’язані з необхідністю адаптації до нового колективу (або його нової частини), інших поведінкових «вимог», а також потребою заново будувати всі ті стосунки, що одного разу вже були створені і непогано себе зарекомендували. Повертається ризик бути аутсайдером, тобто «випасти» з групи колег, зіштовхнутися з нерозумінням, конфліктами, а може, навіть і конфронтацією, особливо з боку керівництва.

Неважливо, що саме ви починаєте здійснювати: реорганізовувати робочі місця, вибудовувати нову систему управління, запроваджувати нові стандарти чи підходи — будь-які зміни мають свою специфіку сприйняття. Звичайно, немає сенсу обговорювати всі особливості людської психіки, пов’язані зі змінами, але варто виділити декілька основних, які є найбільш характерними під час реалізації нововведень.

1. «Людина звикає до всього». Згадайте, як колись вперше ваші умови праці покращилися або, навпаки, стали гіршими. Гадаю, спочатку (якщо ми про другий варіант) вам було страшенно прикро, що так сталося, ви бачили, як цей факт впливає ледь не на кожен крок у вашій професійній діяльності, ба більше, ця «несподіванка» зазіхала навіть на особисту сферу життя. Але не знайшовши іншого виходу із ситуації, ви почали адаптуватися до неї, і через певний період все видавалося вже не таким страшним, а згодом і взагалі припинили про це згадувати. Ви звикли. Саме так відбувається за умов, коли працівники протягом довгого часу «варяться» в одноманітті, виконуючи одну й ту саму роботу. Вони не помічають змін, які миттєво стають очевидними для сторонньої особи. Це називають ефектом «замиленого ока».

Як зарадити:

— хоч іноді здійснювати невеличкі нагадування за принципом «що було — і що стало», наочно демонструючи у такий спосіб наявність прогресу (чи навпаки) у певному напрямку чи ситуації. Під час таких зустрічей не варто маніпулювати інформацією, вона має бути абсолютно достовірною та максимально чіткою. Це дозволяє дещо послабити згаданий вище ефект і спонукає до більш об’єктивного погляду на загальну «картинку» змін чи їх необхідність;

— при прийнятті на роботу нових працівників просіть їх за перші 7 — 10 днів окреслити план майбутніх змін на краще (на найближчі, скажімо, декілька місяців), а в ідеалі — спробувати щось втілити (доки новачок ще не встиг «поплисти за течією»);

— керівники повинні самі демонструвати приклад прагнення до кращого через поступові перетворення і спонукати до цього колектив;

— заохочувати через досвід інших, що вже пройшли подібний шлях з гарними результатами.

2. «Стресова природа змін». Згадайте себе, коли ви змінювали роботу, місце проживання чи просто маршрут. Людина звикає жити в певній зоні, на острівці «спокою», вона відчуває себе в безпеці, захищено, мислить «на автоматі», діє за перевіреними схемами. Відповідно, те, що виходить за межі звичного, змушує нас щось вигадувати, замислюватись, обирати одну з альтернатив (беручи на себе відповідальність), витрачати більше енергії. Інакше кажучи, це буде типовим дискомфортом або навіть стресом. І ми ладні докласти купу зусиль, аби тільки уникнути повторення цього жаху ще раз.

Як зарадити:

— наявність чіткого бачення кінцевого результату змін та мети здійснення перетворень, починаючи від керівного складу органів влади і завершуючи виконавцями, значно зменшує опір персоналу, допомагаючи усвідомити необхідність та логіку стратегічних кроків. Краще за все періодично проводити інформування колективу шляхом обговорень, узгоджень, обміну думками. Недаремно статистика останніх років неухильно наголошує, що недостатня поінформованість працівників є одним із провідних факторів неприйняття нововведень. Дійсно, важко відшукати чорну кішку у цілковитій темряві. Слід враховувати, що коли вперше оголошується про бачення змін, у співробітників виникатимуть конкретні запитання, наприклад: «Яка кінцева мета цієї зміни?», «Скільки у нас часу?», «Які ключові етапи треба пройти?» та «Як це вплине на мене?». Вони відомі як розподільчі аспекти змін і повинні бути в центрі уваги первинної комунікації. Важливо усвідомлювати, що інформування потребує часу та чималих зусиль, якщо воно охоплює значну кількість людей, а також те, що керівники несуть відповідальність за відповіді на запитання і пом’якшення наслідків негативних емоцій та цинізму серед співробітників;

— завжди варто починати з невеличких змін, поступово збільшуючи частоту і масштаб перетворень, адже знання про майбутню зміну дають можливість усебічно підготуватися до неї і менш болісно її пережити;

— намагатися не вдаватися до прямого примусу або принаймні залишати його на так званий «чорний день», коли жоден з методів не дав бажаного результату, а час не залишив інших можливостей.

3. «Цінності формуються згори вниз». Тобто від вищого керівництва і до найнижчої ланки. Адже від того, як поводить себе керівник, які ставить питання, як інформує та вислуховує (якщо взагалі це робить), яким чином ставить завдання і яких дотримується принципів, безпосередньо залежить поведінка його підлеглих. Переконана, що персонал завжди відчуває настрій керівника, аналізує його інтонації, манери та стиль управління. Між успіхом запровадження змін і вірою та впевненістю керівника існує пряма взаємозалежність. Відповідно, негативне ставлення до перетворень не може замаскувати жодні гарно виписані стратегії.

Як зарадити:

— довіряти тим, з ким ви працюєте, і робити все, щоб це було взаємно. У цьому напрямку керівникам не треба «вигадувати велосипед», достатньо завжди пам’ятати, що довіра складається з чотирьох ключових компонентів — чесність, професіоналізм, наміри і результати, і постійно підтримувати їх на високому рівні;

— згуртовувати людей, створюючи команду, культивуючи відчуття причетності та залучення. Давно відомо, що персонал, який бере участь в ухваленні рішення, більш відповідально ставиться до його реалізації, ніж ті, хто не мав до нього жодного стосунку. Таким чином, працівники, які беруть участь в обговоренні запланованих змін, або ті, хто задіяний у виявленні необхідності таких перетворень, чинять значно менший опір;

— мотивувати, адже мотивація — це «енергія» змін, їх двигун, це прагнення людини до пошуків сенсу чи відповіді на запитання: «Навіщо мені це, заради чого я це роблю?». Останнє відрізняє нас від тварин і створює величезний потенціал перетворень. Можна, спираючись на інстинкт самозбереження, залякати і домогтися підкорення. Можна підвищити заробітну плату і викликати позитивну реакцію. Але за рахунок чого люди можуть відчути правильність обраного шляху, поки не отримано результат, що змушує їх вкладати сили в те, що ще не є очевидним? Мені здається, вони можуть в це тільки повірити: цілковито і щиро. Іншого способу немає. Керівник може йти методом спроб і помилок, але, як наслідок, він повинен вірити сам, в іншому випадку він просто приречений на фіаско;

— навчатися самому і створювати такі ж умови для інших. «Якщо ви вважаєте, що навчання коштує дорого, спробуйте дізнатися, скільки коштує невігластво», — цей вислів Р. Кіосакі, американського бізнесмена, став в останні десятиліття ледь не провідним гаслом для більшості організацій, які постійно розвиваються. Інвестиції в навчання персоналу допомагають йому більш гнучко реагувати на виклики часу. Однак для того, щоб навчання співробітників було дійсно ефективним, вони мають самі усвідомити, що це їм необхідно. Співробітники повинні мати потужні стимули, щоб вчитися з повною віддачею (див. попередній пункт).

4. «Лідери існують всюди». Усередині кожної групи, кожного колективу можна знайти людину, яка об’єднує навколо себе інших, попри все намагається постійно вдосконалювати процес та результат своєї діяльності, вірить у те, що робить, і надихає на те саме оточення. Як стверджують психологи, у ситуаціях змін люди поділяються на чотири групи у більш-менш рівному співвідношенні: ті, хто підтримують нововведення; ті, хто категорично проти; ті, хто не визначився, та ті, кому все байдуже. Не радила б переконувати других чи намовляти третіх. Працювати тут треба з першими. Саме ці представники повинні донести бачення змін з рівня вищого керівництва до виконавців, допомогти безпосереднім підлеглим розібратися в емоціях, пов’язаних зі змінами і перехідним періодом. І це вони мають вплинути на провідників перетворень таким чином, щоб домогтися в організації узгодженості та формування прихильності до поставлених цілей — чинників, що забезпечують успіх змін.

Всім хочеться створити усталене життя раз і назавжди. Наважуватися на щось нове завжди страшно — а раптом помилки, невдачі, негативний досвід. Нам часто здається, що те, чого ми вже досягли, і є нашим найбільшим скарбом, і ризикнувши ним, ми зробимо хіба не найбільшу помилку в житті. Але, погодьтеся, без випробування власних сил в іншій сфері, за інших умов чи в іншому середовищі ми просто не знаємо, чи можемо ми робити щось ще у цьому світі і чи насправді «вгадали» з першого разу. Тож не біймося і не зупиняймося, як казав Стів Джобс: «Зроби крок, і дорога з’явиться сама собою».

Падафет Юлія

Спецвипуск «Публічна служба», червень, 2021

Помітили помилку? Виділіть її та натисніть Ctrl+Enter, щоб повідомити нас про це



Коментарі
0
Яка вдача - ви можете стати першим, хто прокоментує цей матеріал.
Залишити коментар:
Для того, щоб роздрукувати текст необхідно авторизуватись або зареєструватись
Дякуємо, що читаєте нас Увійдіть і читайте далі